黄光裕没能重振国美?

更新时间:2023-02-12 16:35:51作者:智慧百科

黄光裕没能重振国美?


黄光裕做错了什么?

上世纪90年代,我国改革开放的进程催生了热火朝天的市场经济,尤以家电行 业为代表,其中销售环节渐由国营模式转向代理模式。

经济的开放提升了居民收入,家电消费能力随之攀升。当时由于代理环节资源主要由前国企专员掌握,时代浪潮中的民营创业者不得不另辟蹊径,切入批发/零售环节、以专卖店模式加入市场,成就了一批率先吃螃蟹的人。

1982年,张大中于北京创立大中电器;1987年,黄光裕在北京创办国美电器;1990年,张近东的兄长张桂平创立苏宁交电;1996年,陈晓于上海创办永乐电器。

30多年里,从甜蜜期到大浪淘沙,家电零售商面临着内忧外患的处境。

行业内部的较量一直不断;行业外部,2009年起,电商的来势汹汹又重新定义了“人货场”的销售形态,结果把一众老牌传统家电零售商打得迷茫了很久。

家电专卖店渠道的零售份额2010年一路下滑,2021年份额占比30%,电商渠道的份额攀升至53%。

专卖店老牌连锁品牌中,虽说国美的净利润并不算最差,但市值和苏宁相比,显然已经被按在了地板上。


30年里,国美大大小小的新闻一直不曾间断,而最近成为舆论焦点的它,让人开始怀疑:回来“收拾旧河山”的黄光裕,似乎没能带领国美走向更加光明的未来!


国美没钱了

开年以来,市场上充斥着关于国美的各类消息,这背后似乎指向一个问题:国美目前的日子不好过。

终端市场来看,据澎湃新闻报道,有不少消费者反映,国美电器线上线下的发货拖时间,客服无反应、退款慢等情况。

有人认为,目前有品牌方正在与国美谈判货款结算,之前也有过供货合同的洽谈稍微晚的情况。

至于原因,不少人倾向于认为:国美真的没钱了!

一位接近国美的知情人士向澎湃新闻反馈,国美确实有拖欠部分供应商的钱,主要是经营承压,资金链、现金流紧张导致的货款支付不及时。

远的不说,拿去年业绩来看,亏损依然是国美的主基调。

去年10月30日,国美零售发布盈利警告补充公告:由于公司所披露的不利经营状况,预计2022年全年归属于母公司拥有者应占经营亏损将比去年同期扩大 35%至65%之间。

此外,不少自称为债权人的渠道商开始向国美讨债。

据多家媒体报道,根据天眼查,国美电器有限公司新增多个破产审查案件,不少债权人以不能偿还到期债务,且明显缺乏清偿能力为由,以债权人身份向法院申请对国美电器进行破产清算。

不过,根据裁定,北京市第一中级人民法院表示,申请人虽然提交了采购合同书等证据,但申请人与被申请人并非上述合同及协议的直接相对方,最终申请被驳回。


来源:港交所

除了盈利难以外 ,债台高筑是国 美零售面临的另一大难题。截至2022年中报,公司总负债规模达到585.67亿元。

国美的盈利困境,一直以来也引发了黄光裕是否要套现离场的猜想。目前观察下来,似乎黄光裕还并未放弃国美。

笔者查阅iFinD数据,2021年2月黄光裕正式获释,3月起便开始高频增减持国美零售的股票。

转折发生在当年12月,自此开始,减持几乎成了常态,今年1月11日,黄光裕的持股比例最低降到了10.79%。


来源:iFinD

市场并未就此停止。近日,一则揭开国美零售正处于“群龙无首”的公告,点燃了市场的遐想。

2月3日晚,中关村公告透露,黄光裕不再是国美零售控股股东,国美零售无控股股东。

2月6日,国美相关人士向第一财经记者表示,大股东黄光裕持有国美零售的股份比例当前低于30%,所以国美零售暂无控股股东。

不过,黄光裕正通过免息无抵押借款来为国美补充现金流。债务资本化议案一旦获得通过,黄光裕在国美零售的持股比例将提升,会恢复至20%—30%之间。


来源:港交所

需要指出的是,商业领域,控股比例的高低,并不能直接决定公司的实际控制权。


国美的起

1986年,在内蒙古待了没多久的黄光裕揣着4000块钱来到北京。

第二天,初来乍到的他在北京站附近遛达时,被一个人游说,结果重金花了10块钱拍了一张一次性成像的照片。在当时的北京,黄光裕下榻的住处一晚才5毛钱。

既然来了北京,不如既来之则安之,从最初的服装生意到后来的家电生意,黄光裕渐渐打拼成了世俗意义上公认的富豪。

2004年,35岁的黄光裕以105亿元的身价,成为中国首富。随着中国对话访谈类栏目的兴起,他也和众多大佬一样,频繁出现在媒体之上,成为大众研究的对象。

2004年,黄光裕受邀参加央视《对话》栏目,当时主持人陈伟鸿问了在座嘉宾一个问题: 黄光裕能成功,身上具备哪些品质?

综合几个学者和商界人士的观点,大致可以归结为两类:黄光裕自己够勤奋有智慧、赶上了一个好时代。

两类因素在当时看确实没什么毛病。 都说站在风口上,猪都能飞起来。但前提是,它得主动走到风口面前,才有可能被吹起来,而非什么都不做。

在面对中国经济开放的大浪潮里,勤奋的黄光裕确实抓住并找到了家电零售的好方向 ——线下连锁店。

如今看,家电领域已经形成了渠道多元化形态,包括电商、专卖店、家电连锁、工程渠道。相对于线下专卖店来说,电商的份额占比早已成为主流。

不过,上世纪90年代,家电零售的霸主属于苏宁、国美这样的专卖店。


家电销售环节上,从国营主导到逐渐转向代理模式过程中,存在区域间窜货现象严重,市场价格体系较为混乱等问题,都给民营玩家提供了切入的突破口。

国美主打的策略 是:薄利多销,创新推出直供模式等。

1987年,国美电器最初走的是低价策略。低价策略的底气来自两方面:渠道改革和对标竞争对手。

为了压缩价格,国美推出直供模式。1990年,它选择脱离中间商,从厂家直接进货,以此减少批发商中间环节从而让利消费者。

另外,国美还时刻关注周边店铺的商品价格,以此来保证自身价格的优势。

当时获取信息的便利度大不如现在。 那时候,想知道竞争对手的信息,必须亲自派人去店里,为了 及时 了解竞争对手,一天得跑个十几次。

除了价格优势外 ,国美刚开始就注重服务质量,推出免费送货,免费维修、免费投诉电话、厂商联保等服务。价优+服务好,相对 于爱答不理的 厂商来说 ,放在当年谁不心动 。

不得不说,黄光裕也是懂营销的。1991年,国美率先在《北京晚报》此前无人问津的中缝位置刊登广告,以较低成本吸引大量顾客。

彼时,主打空调批发业务的苏宁也凭借着首创的“淡季订货、反季打款”模式绑定货源,空调送货、安装、维修、保养一条龙服务,从商场手中撬动了不少生意。

国美和苏宁的模式哪个好?大力扩张的年代,看起来都很好,战略清晰、打法得体。

2006 年开始,两者的战略开始分野。 不过,行业狂飙 背景下,依然难言好坏。

苏宁开始重视内生拓展:2006年起采取“开大店,关小店”的经营策略,一线城市通过提高旗舰店占比扩大营业面积,三四线城市通过物流基地建设,将销售区域延伸至下沉市场。

国美发力外延整合:20 06-2008年密集整合永乐、大中、三联商社等家电连锁区域龙头,进一步拓展门店数量。2008年,国美的门店数量已经拓展到859家。

但当时它们的处境还是好的。靠着渠道优势+客户及时付款+供货商延期支付货款的模式,确保能收取进场费、展示费等各项费用,以此提前获取大量现金。

自2002年起,国美“其他收入及利得”绝对值及占营业利润比重逐年走高。

营收规模上,2002—2008年国美营收CAGR达38.1%,2008年营业收入达491亿元。数年的扩张奠定了国美、苏宁的双寡头地位。


然而,2012年开始,巨头好日子开始有了动摇。有时候,打败自己的并非是行业内的竞争对手,反而是外来的科技变革。国美的强大对手来自于曾经在中关村卖光碟的刘强东。


国美的落

2012年开始,整个家电行业本身开始面临挑战。挑战的来源,最终可以归结于:市场渠道来源的多样化!

2009—2013年间,各级政府出台大规模家电补贴政策,比如:家电下乡、以旧换新、能效补贴等。

政策指导下,进一步催化了市场的需求。然而,上游类似格力等制造商也开始自建分销渠道,深入城镇、农村,直接构成了对零售商的威胁。

另一方面,2012年开始,以京东、淘宝为代表的线上销售兴起,京东把获得的融资主要用于仓储物流、售后体系、品牌扩张等数字化的建设,试图解决最后一公里的问题。 海尔、美的等家电制造商转 而拥 抱线 上 渠道。

2004年黄光裕上央视《对话》栏目时,主持人陈伟鸿觉得黄光裕是个很幸福的人,想要什么都能轻易得到。你的难处在哪里?

黄光裕听完这席话,先喝了口水,笑着说道:“每个人都有本难念的经,处在不同的角色,不同的阶段。”

关于什么品质促成了成功的问题?黄光裕的关键词是:敢想、敢做、坚持,却唯独没有赶上好时代这个词。

时代对黄光裕重要吗?当然重要。在面对新的电商时代,他并非没有想过要转型,只是时至今日,国美的所有动作,显得并不怎么奏效!

国美努力寻求转型的日子开始于2017年,2017年8月,国美电器正式改名为国美零售。

业务范围上,依然聚焦家电产品,逐渐向包括家电、家装、家居和家服务的家庭解决方案拓展。同时公司优化门店布局,推进渠道下沉以迎合消费升级趋势。


渠道上面,国美既选择拥抱线上平台,也没放弃线下门店,并且积极发展自己的物流体系,期许这样的相互融合最终能够消灭库存。


2016年后,伴随公司战略转型升级,公司服务业务逐渐发力,销售毛利率呈上升趋势。只是后来,这种好的趋势最终未能持续。


来源:iFinD

2020疫情的到来,再次对国美造成冲击。同年,公司先后与拼多多、京东达成战略合作。国美零售全量商品将上架拼多多,品牌大家电将接入拼多多“百亿补贴”计划。

2021年黄光裕回归以来采取了一系列的动作,比 如:把国美App更名为真快乐(如今又改了回来) ,收购打扮家,推出折上折App。对应的分别是移动电商、在线家装平台和返利平台。

不过,所有都想抓的结果是,用 现任国美电器董事长黄秀虹的那句话总结: 2022年是国美 艰难的一年,不管是线上业务 的发展还是线下门店的革新, 好像总是打不到关键点上 ,总是在试错,应该要反思。


来源:Gome国美微信号

在东方财富的股吧里,股友对于国美零售的讨论停留在2020年,同花顺iFinD收录的关于国美零售的财报, 也停 留 在2020 年。


结语

商业环境上,一条共同的认知:如今的社会已经从增量市场变为存量市场。 这背后又 延伸出另一个 现实: 消费正从供给驱动转变为需求驱动。

公司的最终目标就是赚取利润。影响利润的因素可以归结为:

利润=人数*客单价*利润率*复购率*转介绍率

在增量市场环境下,靠着牺牲客单价和利润率(薄利多销)的策略,来博弈人口的最大公约数是有效的。

而今,在存量社会中,市场的空缺变得狭小,选择的多样 化、渠道的多样性去博弈人口的策略不再奏效。 而 人 的需求正在变得 越来越细分和多样化,造成获客成本越来越高。

因此,想赚取利润 或许 就得转变思维考虑提高客单价、复购率、转介绍率,提高用户粘性和品牌议价能力。在万花丛中,我为啥要选择买你家的东西?

国美能否在多变的商业环境中重振自我,值得关注!因为这是所有企业的课题!

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