医疗机构真正的核心竞争力，实际是你的价值体系、服务和文化。

文｜《中国企业家》记者 谭丽平

编辑｜米娜

头图来源｜中企图库

这几年，在大的环境变化下，民营创业公司如何保持持续的活力？民营医疗企业为何甩卖资产？公立医疗机构怎么调整方向？医疗服务机构可持续发展的核心竞争力到底是什么？医疗产品或服务落地有什么规律？

12月10日~11日，由《中国企业家》杂志社主办的“第二十届中国企业领袖年会暨第二十二届中国企业未来之星年会”隆重举行。在“大健康 大未来”环节，康复之家健康管理集团董事长柏煜作为主理人，与首都医科大学附属北京友谊医院副院长王振常，瑞尔集团创始人、董事长兼总裁邹其芳，数坤科技创始人、CEO马春娥，水滴公司创始人、CEO沈鹏作了深入交流，就大健康领域的热点话题进行了探讨。在讨论中，他们重点解答了上述问题。

上述嘉宾们讨论的核心观点如下：

1.像美国的梅奥诊所、国内的协和医院、友谊医院，都是几十年、上百年了才打造出来的有影响力的品牌，这是医疗的一个特性。快进快出的，肯定会遇到巨大的挑战。

2.医疗机构真正的核心竞争力，实际是你的价值体系、你的服务、你的文化，你有没有乐于为患者多做一点的团队意识。

3.人工智能它不能仅讲技术，也不能仅仅讲医疗，它是一个深度医工结合的过程。

4.智能化的实现，带来的好处是非常显著的，同质化是从行业的角度上来说，我们最期望达到的一个目标。因为优质的医疗资源的供给扩容，是我们未来医疗系统高质量发展很重要的一个问题。

5.药品方面一系列的变化是把市场先做大了，有更广阔的群体。但给药企带来的挑战是彼此之间的竞争，各自的发展可能会多出来一些意想不到的挑战，但这些挑战都是可以解决的。

6.医疗行业的布局一定是一个十年、二十年、几十年、上百年，是一个长期的思考。

7.健康一定是个人的事情，自己把握健康、自己谋划健康，社会助力、医疗助力，我想这应该是一个大的方向。

以下为对话整理（有删减）：

谈变化：主动应对

柏煜：这两年，我们每个人所在的行业，每个人所在的领域都发生了非常大的变化，尤其是面临更多的挑战。我们先从邹总开始聊，上次见您还没有上市，这次见您之后就上市了，上市前和上市后有什么不同吗？

邹其芳：自己感受上没有什么不同，醒来还是昨天的自己。但后来也发现了，上市与不上市之间最大的一个不同点，就是上市之后感觉责任心更强了。以前的责任主要还是对本企业、对员工、对客户的一种责任，现在忽然认识到对股东也有巨大的责任。另外，上市之后大家对经营的合规意识、质量把控意识更高了，做的更细了，这也是一些具体的变化。此外，好像大家对我们了解的更多了，这也是通过上市带来的一个附加值。

柏煜：我也看咱们刚发了半年报，业绩也还算很好，在这种大的环境下，我们还能保持这样的增长其实特别不容易，您是怎么做到的？

邹其芳：说实话，疫情期间对我们提供线下服务的这些门店都带来了非常非常大的影响，我们的财报一季度是指4月到6月，这段时间实际是国内疫情比较严重的一段时间。但在这期间我们采取的做法是积极应对，虽然诊所开不了，但可以通过线上进行内部的培训、客户的沟通、市场的拓展。从今年年初开始，我们把重点放到了效能提升上，所有采取的措施都在提升运营效能。所以在二季度有一个非常明显的呈现，一分耕耘，一分收获。这就是处于一种被动局面的情况下，你怎么主动地去应对，然后把聚焦点放在效能提升上，这是我自己的一些体会。

柏煜：从最近这两年民营医疗的发展上看，处在一个退潮期，看到有大量民营医疗的企业都在甩卖资产，这是什么原因造成的？未来这种状态会得到改观吗？

邹其芳：确实在过程当中，有人是把医疗作为纯粹的投资来看待，我觉得这就挺难的。因为纯粹的投资进去以后，他恨不得明天就出来，这是使不得的，特别是在医疗服务领域使不得的。他必须要打基础，就像我们做了23年，可能我们做的比较慢，但做了23年我们觉得基础还需要进一步的夯实——因为对任何一个医疗服务机构来说，没有几十年的时间，你很难打造出来一个有影响力的品牌。我们所熟知的，像美国的梅奥诊所、国内的协和医院、友谊医院，都是几十年、上百年了才打造出来一个有影响力的品牌，这是医疗的一个特性。所以说快进快出的，他肯定会遇到巨大的挑战。

柏煜：这几年，在这种大的环境变化下，我们这些民营的创业公司，怎么保持持续的活力？你有什么好的方法吗？

沈鹏：其实过去这几年里，我们还是在坚持很多原本在坚持的东西。比如一直在以客户为中心，根据用户的需求去持续迭代和创新，在把握新增需求下，更好地推出符合人民群众需要的服务。截至目前，虽然因为疫情的暴发，我们有些业务的分支受到了挺多影响，但是因为又把握住了一些用户的新需求，反而又有一些业务在崛起。比如，今年我们做了一个新业务，叫翼帆医药，是在做创新药CRO服务的，也是在做创新药企的数字化转型相关的服务。

谈方向：高质量发展是当前主题

柏煜：聊完民营医疗聊公立医疗，王院长今天是来自公立医院的代表。我们也知道在过去这几年里，公立医院整个的变化也很大，比如说从原来的药占比的控制到耗占比的控制，以及不断提高的医事服务费，以前我们觉得买药特别贵、挂号很便宜，5块钱挂个号、开药好几百，现在是几十块钱挂号，有时候开药也几十块钱，这种变化很大。在这种变化当中，我们公立的医疗机构怎么来调方向，适应这些大的变化？

王振常：现在全社会都在高质量发展，卫生行业也在提倡或是逐渐向高质量发展方向转化。国家卫健委对公立医院有一个考核标准，是综合考核、多维度考核，重点突出的就是综合的高质量发展，每年会发布一个榜单，参加的主要是全国的三级大型医院，所以我想高质量发展是目前的主题。

在这个过程中实际上也就在调结构，原来以设备、以检查为主要服务模式的这种方式，要逐渐转化成向知识转化，所以就有了医改当中减少大型设备的各种检查费用，来提高医生服务的价值。你提的医师服务费，体现在医院整个知识的付出、服务的付出。

当然这是多方面的，在服务模式上也在向高质量，比如说用人工智能的技术、用信息的技术，来打造新的服务模式。比如说互联网诊疗、人工智能，这都是为老百姓提供更好、更高质量、更便捷的服务；比如说科技创新，我们现在很多专业的技术已经赶超国外先进的国家。

我们民族企业的技术发展上，体现在两方面：一是大型设备的硬件，比如我们民族企业品牌联影，有些设备就是在世界首创，5T的核磁可以做到全身的影像检查，国外有7T的也做不了全身；第二就是效率，原来一个冠状动脉的图像从处理到诊断大概需要二十多分钟，现在一两分钟就可以了。而设备的效率提升也能提高工作效率，原来很多的数据我采集完了设备没法处理，所以一天只能检查一二十个病人，我现在可以检查100个相关的病人。此外，还可以降低运营成本，比如我们一个医生如果处理这些数据一天只能处理30个，应用这套系统以后可能一天处理300个甚至600个，这样人力成本降下来了。

既能保证质量，又能提高效率，又能够降低运营成本，所以我们现在都是在向高质量方面去发展、去推进。

柏煜：现在我们医疗机构都在讲核心竞争力，确保我们这些医疗服务机构有可持续发展的核心竞争力到底是什么？

邹其芳：这个我们也一直在思考，实际上，医疗机构的核心竞争力，无外乎三大方面：第一就是你有技术突破，你有的别人没有，那就是你的核心竞争力；第二个就是规模效应，一定要规模化，一定要更多人来应用；第三，实际就是你的客户锁定能力，这一点也是切实可行的。

所谓的核心竞争力就是你能做别人很难做到的，别人很难模仿的，所以我们要从这角度去看下去，怎么能够赢得客户对你的信任，那一定得依靠你的服务水平、医疗水平。医疗水平上，你能做的别人基本也都能做，那你能够赢得人家信任的一定是你的服务水平。服务水平从哪里来？一定是从你的服务基因来的。服务基因从哪里来的？是由你的环境形成的，环境是文化形成的。所以我觉得对医疗机构来讲，真正的核心竞争力实际是你的价值体系、你的服务、你的文化，你有没有这种乐于为患者多做一点的团队意识。

谈AI医疗：一个深度医工结合的过程

柏煜：说到高质量、说到高技术，整个AI的医疗领域热潮之后，很多人退潮了就见不着人影，数坤反倒越做越好，也想问问数坤是做对了哪些事？

马春娥：我觉得有几个大的理念：第一个，做医疗就得是长期主义。可能刚开始一个新概念兴起时，大家都炒得很热，资本也很热。像2015年AlphaGo赢得了围棋竞赛冠军之后，我们这行就备受关注。刚开始无论大的互联网公司，像谷歌、Facebook都成立了医疗部门，像腾讯、阿里也都投入了非常多的资源去做，但现在产品能够广泛地被专业的医疗机构接受，真的在他们的工作流程里面能够用起来的厂家已经没有那么多了。这里面就有对整个医疗行业的服务本质的理解。

第二个，其实是工作方法论，因为人工智能它不能仅仅讲技术，也不能仅仅讲医疗，它是一个深度医工结合的过程。我们跟王院长这边合作是非常深入的，我在王院长那边上班了两年，刚开始我们就和他们的医生每一天都进行非常高频的互动，将医生读片的结果和人工智能读片的结果两相对比，然后逐渐教它，就是日复一日苦活训练出来的一个过程。

智能化的实现，带来的好处是非常显著的，同质化是从行业的角度上来说的，我们最期望达到的一个目标。因为优质的医疗资源的供给扩容，是我们未来医疗系统高质量发展很重要的一个问题。像友谊医院这些TOP100的医院和下面很多地市县的医院，水平的差异是非常大的。人工智能的好处，就是它能够提供均值化的、标准化的图像解读。所以在这个层面上来说，我们跟友谊医院联合研发的冠脉系统，其实在推动整个行业发展上面，是一个非常标杆性的开创举动。

柏煜：听起来就是聚焦在一个点上，不断地去把它的深度挖出来，这是成功的经验。现在有一种情况是，我们经常在各种学术期刊上，看到全世界的医疗科技日新月异，好像我们离永生就一步之遥了，但是第二天你去医院看病，你就发现我们其实离死都不远了。为什么这些科技在转化过程当中，每一个领域没有像数坤科技这样能够完全地落了地？这里边数坤能够给整个行业提供哪些样板的贡献和价值？

马春娥：确实一个成熟的医疗产品或者服务能够大规模地应用，这里面它是有一个客观的规律。第一步就是得做产品的研发，这个产品的研发得要直跟临床，这个产品得做对了。全身疾病那么多，你从哪开始？这是一个你首先要回答的问题。

产品做对之后咱们还有各个监管，在药监局这边要去注册、得花时间，注册出来之后临床应用也得去花时间，比如，我要花两三年的时间进几千家医院，那就得保证我们的新技术、新产品进到医院之后，能够非常好地发挥临床的价值。

最后还得解决支付的问题，支付的问题是一个更根本的问题。可能院长作为医疗管理者、决策者，肯定更有感触，除了刚才院长讲的对于运营成本、运营效率的提升，对于人的服务能力提升之外，也得想的是有没有收费目录。这些新技术从国家层面上来说，从整个社会卫生经济学的角度上来说，是一个怎么样的社会效益的测算？这些可能都是决定一个技术和产品最终能不能大规模地被应用起来的环节。

可能很多人第一步产品就做错了，第二步产品做出来之后质量不行，没有一个大规模的泛化能力，过不了药监局的审批，在技术推广应用的时候，不能够很好地回答病人的获益、医院的获益、社会的获益，那这些东西回答不清楚，整个的支付环节也会出问题，也没有办法大规模地应用。

所以做医疗，就是这样一步一步，每一步都得走得非常扎实的一个过程。从下一步产业化的角度，我觉得还有很多的工作要去做，更重要的是产业化，因为没有产业化就带不来持续的创新。

柏煜：从行业的角度去想一想，接下来未来的5年、10年，人工智能、大数据、AI在医疗的落地领域会有哪些比较大的变化？有哪些值得现在重点去关注的领域和商业机会？

马春娥：我觉得技术无论是和大健康的场景，还是我们传统严肃医疗的场景结合的机会是非常多的。先说严肃医疗的这一块，在放射医学影像这一块，未来5~10年还是有一个比较看得见的未来，就是希望用我们刚才说的非常好的医工结合的方法论，把医学影像的这些主要的场景，用技术赋能。我们虽然不会去替代医生，但是我们可以让他工作得更快、工作得更好、工作的质量更高。

走出院外，大家都在讲重大慢性疾病的慢病管理，从这一块上来说，由于我们整体的医疗资源供给其实是比较紧张的，我们在院内的这些事情都干不过来，更别说我还要延伸到院外、在健康的场景里面提供服务，这是很有挑战的。所以我们把技术用在很多重大疾病的早诊早筛上，比方说肺癌，我们可以通过低剂量CT的扫描，可以做肺结节的早期筛查。在冠心病这一块，我们也是在胸部的低剂量扫描上面，评估冠脉的钙化积分，它也是冠心病风险评估很重要的一个参数。

应用这些新的技术之后，你会发现很多的重大疾病其实是有手段的。大家肯定不知道，我得了肺癌，如果我早期发现，五年的生存周期可能能达到70%，但是如果已经确诊成肺癌，五年生存周期是非常低的。所以我觉得应用了新的技术之后，最起码能够在社会面上去做筛查，这是非常有必要的。

在大量的医学数据里面，机器肯定是远远超过人的。所以我觉得无论是未来的大健康，还是在医疗的场景里面，在这些场景里面让它去发挥作用，还是可以做非常多的事情。

谈医保改革：是挑战也是机遇

柏煜：在过去这几年，医药行业也经历了比较大的政策变化，比如像药品的审评制度、一致性评价、带量采购等一系列的变化，对整个行业来说挑战是大于机遇的，很多人认为，现在吃药比吃饭都便宜了，比如我们现在经常去开药，花几十块钱开一堆药能吃上半个月，这在以前都不可想象。这种变化之后，在药企这一端挑战是最大的。刚才水滴说也做了像翼帆医药这样的业务，那你是如何给这些药企赋能？有哪些立刻能让药企改善它生存状况的方法吗？

沈鹏：国家近些年推出了加速药品审批制度、一致性评价、两票制、集采等相关的措施，其实对大健康产业来说，既是挑战也是机遇。首先我觉得机遇肯定是大于挑战，因为这一系列的政策推出，其实是让广大人民群众更受益了，是让更多的人民群众能够真正吃得起这些优质的创新药，也是让生命延长更久。同时倒推看药企这一端确实有挑战，挑战在于原本的利润空间肯定是被压低了，但是这是一个不可改变的大趋势。在这个趋势下，很多药企都是在积极地拥抱变化、驱动变化，把更多的资金用在了除研发以外，真正的经营提效上。不论是在药品研发的过程中，还是到销售的过程中，其实都是用信息技术、数字化技术，更好地来提升整个公司的经营效率。

本质上讲，这一系列变化是把市场先做大了，有更广阔的群体。但给药企带来的挑战是彼此之间的竞争，各自的发展可能会多出来一些意想不到的挑战，但这些挑战都是可以解决的。并且现在来看，中国医药领域的很多龙头企业，在信息化上、数字化转型上都是在全球领先的，很多企业从药物研发就开始引入了很多新技术，从而提大大提速了药企相关创新药的推出，同时过了临床Ⅲ期它可以大规模销售的时候，会发现销售环节、患者管理环节也有很多可做的事情。利用互联网技术，可以更好地做患者管理等方方面面了，我们也是看到了这些可改变的机遇，来参与到助力药企数字化转型、助力药企加速医药研发的过程之中，都在共同变革的路上。

柏煜：在支付端，现在我看传统的医保，包括最近兴起的惠民保，还有很多包括水滴保各种创新的险种是越来越多，这是不是意味着未来支付的这种多样性，让我们看病、买药消费分层了、更分级了，可以这么理解吗？

沈鹏：在国家的主导下，中国正在形成一个多层次的医疗保障体系。医保更多的还是围绕着广大群众做一些基础的保障、做一些基础药品的报销，除了医保之外，现在广大人民群众可以选择的医疗方式也有很多。

我看到高端保险、很多知名的医疗机构都开始合作，让治病不仅是自付，也可以让保险公司来支付。我们也成为了里面的其中一环，撮合医疗服务机构，撮合药企，还有保险公司，一起打造比较有性价比并且非常有竞争力的医疗险产品。这个方向用户需求大，产品的各个参与方也非常有需求。除了中高端医疗险以外，惠民保也是一个非常大的趋势。首先定价很便宜，得了病之后报销也高，有了医保又买这款保险，因病致贫的可能就大大降低了。

我理解的就是，医疗机构、药企、保险公司、保险经纪公司、患者之间还是有机会能够形成一个更好的共赢的。

谈医疗行业的跨界收购：医疗行业的布局是长期思考

柏煜：最近字节收购了美中宜和，像字节这样的大的平台型公司还在深入到民营医疗里去布局，您认为这种布局是长期战略性的选择还是短期的尝试？您怎么看待这次并购？

邹其芳：我注意到了，这也是行业的一个大动作，我感觉应该是一个战略性的布局。其实大家对健康产业、对医疗产业的需求是肯定的，特别是随着人们生活水平的提高，对医疗服务的需求会越来越高，要求也会越来越高。我觉得他们是在做一个战略布局，但是他为什么选中了美中宜和咱们就看不懂了。

柏煜：您觉得在未来这种事还会有更多吗？

邹其芳：这个很难说。你看过去几年，各大平台都是在各个领域进行了非常的布局，最近你又忽然发现，各大平台又在集中精力做自己的主业，这种事情实际在国际上、企业发展过程当中也是屡见不鲜的，在一个时间段有自己的一种战略思考、战略布局。但随着市场的变化，随着时间的推移可能还会发生调整。

实际医疗行业的布局一定是一个十年、二十年、几十年、上百年，是一个长期的思考。所以如果平台有这样的一种思考，我觉得是对行业一大益事，是个好事。如果短期的这种投资参与，那是另外一回事了。

谈2030年健康规划：主动谋划健康

柏煜：最近我们看国务院的联防联控机制反复在提个人是自己健康的主体，这个话怎么来理解？和我们未来2030年整个健康规划是有哪些关系？

王振常：大家都知道2030年是全民健康的一个目标，“二十大”中也提到了全民健康是国家战略。健康一定是个人的事情，自己把握健康、自己谋划健康，社会助力、医疗助力，我想这应该是一个大的方向。要想主动谋划健康，首先大家得有健康意识。这种意识是科学的、是人文的，有了这种健康意识，我们才能去谈“谋划”俩字。怎么谋划？谋划我想这就需要我们医务工作者来形成方案、形成办法，在这个基础上让大家去体会、让大家去实践，最后个人和医务人员共同努力来实现健康。

在这我想提两个例子，第一个例子，在我们国家结直肠癌是一个非常多的肿瘤，2020年统计新发病例是44万人口，死亡是28万人口，占恶性肿瘤死亡率的第二位。但结直肠癌我们能不能预防、能不能让它晚发病、少发病、不发病？完全可以做到。怎么可以做到？美国的实践是他用了10年的时间做筛查，做结直肠癌的筛查，当然筛查有内镜的筛查、有CT的筛查等等的不同方式。通过10年的努力之后有两个大的变化：第一是发病率减少了30%，第二是发病年龄从48岁推到了66岁。

另一个例子就是血管疾病。现在我们的生活条件非常好，也带来另一个问题——随着年龄的增长，人们都有不同程度的动脉硬化。动脉硬化带来什么后果？脑卒中实际上是脑血管堵塞，冠心病、心脏的急性心梗实际上是冠状动脉的病，都是不同部位不同粗细程度的血管疾病。那么血管疾病能不能预防？按照现在的医疗技术，我们完全可以早期全面地进行血管系统的评估，有没有病、病到什么程度？现在的影像技术完全可以把全身的各种血管疾病评价出来，对于血管病造成的卒中也好、心梗也好、夹层也好、动脉瘤的破裂等，我们完全可以做到少发病、晚发病甚至不发病。

所以主动谋划健康，我觉着是个大事业，这也是将来实现健康中国的主要路径之一。要主动谋划健康，不要等着有了病再到医院来治。真正有了病到医院，很多的情况下也无能为力了。