应该没有哪个行业，像地产行业这么关注排行榜了。

各种榜单不仅多，而且细，销售榜、拿地榜、年度榜、月度榜，似乎所有房企都在朝着一个目标，按月进行着“分科月考”。

大部分主流排行榜，唯一的衡量标准，就是规模。销售榜是当下的规模，拿地榜是未来的规模。

因为在过去十年 ，冲规模是行业的“主赛道”，各家房企都在这个体系里面竞争。规模在这段时间里，几乎能影响房企经营的各个方面。

一是盈利能力。行业上行期，地价其实涨得比房价快，行业整体的利润率持续缩窄，房企要想维持利润，就必须做大规模，也就是“薄利多销”。规模能对冲利润的收窄，也就间接的代表了企业的盈利能力。

二是抗风险能力。过去行业的周期性比较明显，而且存在明显的板块轮动现象，要降低风险，就要求房企分散投资，广泛布局，也就是所谓的“鸡蛋不能放在一个篮子里”。规模上来以后，能够加大腾挪的空间，东边不亮西边亮，对冲周期性风险。

三是融资能力。排行榜不仅仅是地产人看，金融机构也看。“三条红线”以前，行业排名就是很多金融机构给房企融资的重要依据。规模房企能够拿到更高的信用评级，更低的融资成本。这种资源优势让他们在合作、拿地时更加所向披靡。

四是人才吸引力。规模和排名的上升，能够增加对优秀人才的吸引力。不少地产人到头部房企镀金，出来后就身价倍增，和现在点名不要某些头部房企员工的情况，完全不一样。

但现在这四个逻辑都不成立了。在衡量房企竞争力的时候，单一维度的比较，变得没有太大意义了。排名靠前的房企，不一定比排名靠后的房企活得更好。评价一家房企的实力，不能再简单粗暴的看排行榜。

下面具体来说两个问题。

1、为什么说地产行业不应该再关注排行榜？

2、不看排行榜以后，靠什么评价房企实力？

排行榜已经不能

反映房企实力了

过去的说法是 ，规模就等于江湖地位和话语权，谁排名高，谁就是老大。所以很多房企对于排名有很强的执念。随着巨头跌下神坛，规模已经不再是实力的体现，江湖规则也发生了变化。

1、“大”不一定“强”，越大的房企，风险管控难度反而越大。

规模大，意味着同期开发项目多，对应的往往就是布局广泛、合作开发项目多，这两点都是当下最大的不安全因素。

先说布局广。大量项目的同期开发，需要足够大的市场体量。所以规模型房企，要么是全国性布局，要么是在城市圈里往下沉。但是，现在的市场环境，最大的特点就是结构性分化。东南部沿海相对容易，中西部相对艰难。一二线容易，三四线艰难。

规模房企盘子大了，各个区域操盘能力参差不齐，很难保证所有城市的拿地研判、产品定位都不失误，风险管控难度更大。部分区域的销售不畅，就很可能让一家大型房企现金流承压。一些头部房企，目前就因为这个问题十分煎熬。规模小的房企，布局相对集中，如果选对了城市，生存风险反而要小得多。

再说合作开发。目前一些非常稳健的头部房企也传出现金流紧张的传闻，根本原因就是很多合作方出现风险。一方面拖累项目进度，拖慢回款，一方面被迫收购项目合作方股权，又占用了大量的企业现金流，打乱了正常的经营节奏。

这类房企，单纯分析企业的财务状况、经营能力，很难看到这样的风险隐患。要彻底消除这些风险点，就必须收缩，很难维持原有的规模。可能规模会萎缩，排名会下降，但企业反而会更安全。

2、现在的土储，不再等于未来的规模。

过去，我们关注房企的新增货值，是因为今天的土储，就是未来的规模。拿地榜上排名靠前，一定程度上可以反映企业的经营战略和运营能力。

拿了地，要么卖，要么囤。如果要卖，拿地企业要有足够的开发和运营能力，能在一定时间内把土地转变为销售额。如果囤，说明企业判断市场处于上行期，土地增值的幅度，能覆盖囤地带来的融资成本。需要企业有足够强的判断力和融资能力。

但是现在公司拿地的目的更加复杂，一些国企和地方城投，为了稳定市场信心拿地，拿到土地后，并没有打算在短期内进行开发，也不期望通过囤地来赚钱。这种拿地逻辑下，排行榜上再靠前，也没有太大的现实意义了。

抛弃规模论后

要建立新的评价体系

全行业盯着排行榜，是过去“规模论”畸形价值观的产物。

终于，现在大家不那么关心一家房企大不大了，而是更关心一家房企稳不稳。但其实，“大”和“稳”都是单一维度的评价标准，都不能客观呈现一家企业真正的实力和价值。

优秀的房企不能按月、按年去看，要拉长周期，穿越周期去看。抛弃规模论的评价体系后，我们应该建立一个包含了经营能力、债务结构、产品力和运营力于一体的综合评价体系。

1、营业收入结构

目前，房地产行业增量见顶，已经成为行业共识，多元化发展成为众多房企的新战略。物管、商管，几乎已经成头部房企的标配业务了。但是，房企在这些业务领域表现出来的差距，比住宅领域更大。而且，多元化是要交学费的。

万科在今年3月的业绩发布会上，就向52万名股东致歉，并且反思多赛道同时探索，面临的难度和付出的成本远远超出最初预估，过去开发业务增长速度快，承担了有关成本，但现在市场环境变化了，这些学费对业绩的影响就显露出来了。

在日子好过的时候交学费，总好过在现在再来交学费，万科选择收缩一些赛道，其他一些房企，则已经进入到多元化的初步收获期，多元化业务对业绩的贡献比重已经很大。

例如，去年，华润的商业租金收入高达139亿，同比大涨38.1%，商业体整体出租率高达97%。龙湖去年的购物中心租金收入也已经达到81.5亿，长租公寓租金收入22.3亿，加起来已经103.8亿，突破百亿租金。加上物业服务收入，龙湖去年全年的经营性收入已经达到188亿，相当于一个百强房企全年的销售额。

这些房企，就算是一套房子不卖，每年也能有超过百亿的稳定现金流。

绿城管理的代建业务也已经非常成熟，去年新拓的代建项目，代建费达到71.1亿。今年上半年更是迎来了逆周期的业务爆发，在房企业绩普遍腰斩的情况下，绿城管理上半年收入还同比增长了16.4%。绿城中国代建项目的销售金额占据了绿城前七个月全部销售额的25%。

房企营业收入结构单一，必然会具有战略脆弱性。多元化业务全面支撑整体业绩，是体现企业实力的一个重要维度。

2、债务结构

也就是企业的安全垫厚不厚。

中海在经历1998年金融风暴后，始终坚持20多年净负债率低于40%，在手现金长期保持在总资产的10%以上。万科也是连续20年净负债率低于40%。龙湖则一直强调不做非标、前融，在财务上、债务结构上始终保持谨慎，一年内到期的短期债务保持在10%以内，现金短债比更是超出其他示范民营房企4到5倍。

严格的财务纪律，前几年一度让这些房企被质疑“掉队”，拉长周期来看，来能明白“流水不争先”的道理。

3、产品力和客户资产

相较于土储，客户资产是当下房企更重要的一项隐形资产，这是各大排行榜都呈现不出来的。在这一波行业地震里，很多房企因为长期的口碑，表现出了很强的韧性。

例如，温州的烂尾项目“华臣一品苑”，曾经多次盘活烂货，业主信任度极低。在通过“资金+代建代销”模式盘活后，引入蓝城，对项目进行改造升级，改头换面，贴上蓝城品牌。进入销售阶段后，2天内认筹达到50套。市场客户对蓝城品牌的认可度，吸引了大量合作方来寻求合作。

郑州的项目“永威金桥西棠”，烂尾后，业主对项目复工的核心诉求，竟然是依旧保持永威操盘、永威品质、永威物业，这种客户忠诚度，是长期的产品力和服务力凝聚的，越是在行业下行期，越能爆发出巨大的价值。在行业危机过去后，这些中小房企依然会有很强的生命力。

4、布局策略和运营能力

除了产品力，运营能力和布局策略也是一家评价一家优秀房企的重要维度。

例如，今年最豪横的民营房企，滨江，之所以在现在的市场环境下，依然敢大举拿地。

一个原因是深耕杭州，并且在杭州保持了很高的市占率。

相较于其他城市，在这轮下行行情中，杭州楼市表现比较坚挺，而滨江在杭州的市占率始终保持第一。

极致的布局，加上极强的市场主宰力，让滨江去年基本未受到市场降温的影响，8成以上项目的中签率低于20%，9成以上的成交单价在3万以上。上半年，百强房企销售额同比腰斩，但滨江的销售现金回笼达到322亿，同比反而增长了6%。

另一个原因就是超高的周转效率。

建面不到10万方的项目，滨江从拿地到清盘，时间仅约6-8个月。一方面良好的政商关系，让政府愿意配合审批加速，一方面区域深耕积累的市场号召力，则保证了去化效率。

同时聚焦杭州，也建立了很强的集采成本优势和管理成本优势。

只要重仓的区域发展长期向好，或者能够找到第二个杭州这样的关键城市，滨江就一定会有很大的发展空间。

一个人是否优秀，不能只看赚钱能力。一家企业是否优秀，也不能只看规模。

经过这次的行业危机，大家的关注点，不应该再停留在榜单上谁上谁下，而是应该带来一次对单一维度评价标准的大反思。

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