题图 | 视觉中国

2022年即将落下帷幕。

疫情防控放开后的经济尚在探索期，消费的复活反弹暂未看到眉目。但不少人都给出了乐观预期：花旗银行预测2023年中国GDP增速将达到5.6%；渣打银行预测2023年中国经济增速有望达到5.8%。倘若这些预测为真，明年中国经济将有望冲刺20万亿美元大关。

但2023年，无论经济的走势向上或者向下，各个商家们不得不承认的一点是，人们的消费理念早已经被疫情完全改变。当传统营销的打法彻底失灵之际，品牌营销如何升级的新命题，摆在了每一个人的面前。

恰逢其时，贝恩咨询与凯度研究联合举办的“拥抱变局，韧性增长”论坛召开了。论坛上，贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼，凯度大中华区CEO暨BrandZ™全球主席王幸，以及多位业界大咖就“新变局下的品牌增长机遇与营销策略”展开了探讨。

结论是一条简单得近乎朴素的真理：越是寒冬，营销越要用在刀刃之上，见血封喉。

问题是，怎么做？

寒冬中，也不能减少投放

“别人恐惧我贪婪，别人贪婪我恐惧”。每一次危机，都在印证着巴菲特这句颠扑不破的名言。每当金融危机之时，金融市场上大量资产都会重新估值，而那些手握大量现金的人们，自然就可以用最小的成本购得最优质的资产。

当潮水再次涌起时，蓦然回首，社会财富又在无声无息中发生了一次转移。

其实，这一定律在营销中也同样成立，只不过，由于“品牌价值”、“用户心智”这样的无形资产看不见也摸不着，常常被人所忽略。到了寒冬，许多商家束手无策，第一反应就是拿营销预算开刀。

殊不知，这正是透支未来的弊大于利之举。尤其是对各品类中的头部企业，以及没有被现金流困住的优质企业，此时正是大幅提升无形资产的绝好时机。

其实反过来想不难发现，每逢危机，许多企业纷纷破产，活下来的少数企业也选择减少投放，市场上的广告信息密度就下降，此时进行营销投入，相同的预算之下可以达成事半功倍的效果。不仅可以进一步巩固市场地位，还能无形中将“我们更强”的信号传递给大众。

论坛上，贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼分享了一组数据：2020年到2022年，宝洁公司在全球增加了12亿美元的营销支出，促使整个集团销售增速翻番。2020年到2022年保持6%~7%的增速；联合利华在2020年到2022年，全球的营销预算增加了5%，扭转了2020年的负增长的趋势，2021-2022年实现持续8%的增长。

与之相对的是，那些迫不及待削减预算的企业，则遭受了市场规律的无情惩罚。论坛上，凯度大中华区CEO王幸表示，如果一个季度削减了50%的营销支出，品牌活跃度将减少19%；如果整个季度没有任何广告投入，活跃度将下降一半；如果半年没有任何广告的投放，直接反映到销量上，平均销量减少13%。

鲁秀琼认为，每一个大的动荡期，都是品牌建设的关键窗口期。非常时期，头部品牌具有更强的风险抵御能力，在复苏阶段，可以以最快的速度恢复。正因此，越是危机之时，企业越不能只想着乱砍预算。而应该立足长远，回归初心，重新思考品牌价值的增长之道。

当然，有钱也不能乱洒。毕竟时代变了，早些年那个随便就可以吃到流量红利的日子已经不再。如今做投放，一定要把好钢用在刀刃上，才能发挥出更大的价值。

但是，投放必须增效

兜兜转转，疫情经过了三年。如今很多商家的头脑中还是第一年的景象：彼时线上直播大火，传统电商嗅到了红利，遍地都是新的流量。商家仿佛只要找到合适的主播达人，做少许投放，就能换回立竿见影的销量上涨。如果上涨得不够多，那一定是预算不够，闭着眼睛追加就好了。

然而，时代变了。

商业顾问刘润在演讲中引述了一组数据：2010年，一个卖家在线上的平均获客成本，大约是37.2元，到2019年成了486.7元，市场获客成本在10年涨了10多倍。

不光线上流量的价格到了天花板，受到疫情影响，如今就连线下流量也被“腰斩”了。

种种迹象都表明，中国的发展已经进入了一个存量博弈的时代。存量博弈的特点是，新品的破圈，就意味着某个老品牌市场份额的缩减。这意味着营销手段也必须与时俱进，再如以往那般“堆量”并不可取，很容易造成低效竞争和资源浪费。

在王幸看来，以往那般单一渠道的做法已经过时，如今高质量传播是品牌增长的保障，真正能推动品牌增长的媒体要满足“高覆盖、高质量、高影响”的三高媒体。而当前品牌打造的核心范式，完全可以用“双微一抖一分众”来总结。

除了“双微一抖”这样的线上内容传播种草渠道，电梯是一个总是被人群忽视的载体，但效果却出奇地好。根据凯度《2021年中国城市居民广告关注度研究》，互联网、电梯、电视是三大核心到达媒体，覆盖主流城市主流人群最广，其中互联网到达率95%，电梯到达率79%，电视到达率51％。

相关数据也显示，在中国的Top100品牌中，87个选择了分众。

从广告关注度来看，消费者在有限的生活空间中，例如电梯和影院，受干扰程度最小。并且由于高频触达，留下的记忆数量最多，驱动而来的品牌购买意愿也更强。

王幸指出，研究表明，利用“双微一抖”为代表的线上媒体传播音量，以优质内容形成话题种草，线下以分众为代表的生活空间媒体高频触达，以场景触发唤醒消费者购买需求，是当前品牌打造的最有效范式。

凯度还测算出了成熟品牌最佳媒体投放组合配比，即品牌建设和流量收割的最佳配比是5:5，在品牌建设上，以双微一抖小红书等为代表的线上媒体投放花费和以分众为代表的线下生活场景媒体投放花费，配比也同样是5:5。

而贝恩公司针对某国际顶尖的饮料品牌，在四个类型相近的城市中进行了不同媒介的测试组合。敏捷测试的结果表明，在分众电梯媒体占比为60%，其他媒介为40％时，整体媒介组合的投资回报率最高。

这一切都表明，想要达到最佳的效果，必须进行有机的组合式投放。以往的流量+促销战术，已经过时了。

改变消费者的行为，是检验营销效果的唯一标准

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这句话在营销中也成立：失败者往往死得千奇百怪，而成功的品牌都有其共性。

在技术日新月异的当下，出现了越来越多的营销理论和工具，尽管花样百出，但如果不能以驱动消费的行为改变为评价标准，其实都是浪费。

而为了驱动消费者发生的行为上的改变，整个营销过程中必须要坚持一系列基本原则：

“四新”原则——开创新产品，挖掘新场景，拓展新人群，培养新习惯——为核心增长方式。

“三聚焦，三减少”原则。一是聚焦核心业务、减少长尾产品——在对消费品行业领先的30多家公司进行分析后，贝恩发现，通常核心业务贡献了公司超过90%的利润。以可口可乐公司为例，其全球旗下有400多个品牌，2020年疫情时，总公司进行了一轮梳理，发现有200多个长尾品牌只贡献了2%的销量，但却占用了大量的资源。这意味着中小企业在关键时刻要舍得沉没成本，果断“壮士断腕”；

二是聚焦品牌价值，减少流量依赖——很多公司在动荡期都说要存粮过冬，为什么头部品牌反而更重视品牌投入？因为消费者会更加谨慎，把钱花在更稳妥、更具确定性、信赖感更强的品牌上；同时市场上的噪音更低，竞争性会减弱，品牌敢于超额投放，会赢得更大的市场音量，抢占更大的市场份额，更快提升品牌集中度。没有超额的声音份额（share of voice），就很难有市场份额（share of market）的超额增长。环境越挑战，越要敢于反向投入，由被动增长变主动增长，这是品牌穿越周期的关键。

三是聚焦用户行为改变，减少无效投放——要找到合适的消费者场景后再进行高频触达。比如小罐茶，打开了过节送礼场景；花西子，打开了情人节场景；绝味鸭脖，在品牌几乎人尽皆知的情况下，又打开了加班、看球、追剧的场景，让广告有效触发了消费者的需求。

再比如从面面俱到，追求广泛覆盖，升级到“集中火力，改变消费者行为”。鲁秀琼指出，如今的营销环境下，前者已经仅仅是大品牌的特权，通过提醒消费者的方式就可以保持存量，而一旦品牌想要去创造有质变的增量，就需要通过集中投放，用高频引爆来固化消费者记忆，从而改变消费者的行为模式。

巨量引擎的营销科学研究表明，ROI在4~6次触达频次的时候转化率最低，11~13次才是一个好的回报。15次的时候，ROI达到峰值，趋于稳定。凯度在全球调研中发现，消费者需要在72个小时内看到7-10次以上的同一个广告，才能触发购买的可能。

过去几年中，许多新品牌满足了上述营销公式，从不可能中完成了破圈。

以空刻意面为例，它的第一次出圈来自超头部主播的带货，抓住了直播带货的风口；此后，又选择了在B站、小红书、抖音等社交平台上抓住种草风口；在意识到了精准流量带来的增长已趋于见顶后，又立刻扩大营销方向，利用电梯媒体瞄准重点城市主流消费人群，部署社会化传播，更广泛的触达消费者，创造出更大的一轮品牌破圈。

这一套打法，让2019年才成立的空刻意面上市即热销，连续3年在天猫平台意面销量第一，3年市占率超过60%。今年双11期间，空刻意面拿下天猫平台方便速食全周期销售额第一，并连续三年揽下天猫意大利面第一。

还有妙可蓝多，这家五年之前还默默无闻的乳品企业，创始人选择了儿童零食“奶酪棒”单品切入市场，通过在分众电梯媒体上的广告饱和投放，一举打响了品牌。接下来又通过推出奶酪片新品，将奶酪定位到了正餐的范畴中，将奶酪和喝粥、吃面及孩子联系在一起，获得了第二增长曲线的增量。

连续4年持续投放，连续4年超100%的增长，今年双11期间，妙可蓝多奶酪再次横扫了各平台品类榜单，拿下几乎所有渠道平台的奶酪类目第一。其中，在天猫、拼多多平台的销售额分别为第2名的175%和241%。

结语

大众是精明的，也是慕强的。越是危机的时候，就越会把目光投向那些屹立不倒的品牌。这时候，谁敢出手弯道超车，敢“踩油门”夺取更大的市场份额，谁就会获取消费者的全部注意力，因为这一举动的背后就意味着信心。

但营销从来不是一蹴而就的。游戏规则随着时代进步不断在变，“踩油门”的同时，品牌也要把握变化的规律，更深地触达消费者的内心。

疫情和危机固然就会产生困境，但反过来想，谁能穿越危机、解决问题，谁就有了成为中国这个14亿人口超大市场下一个超级品牌的潜力。